Отчет по практике в макдоналдс. Исследование конкурентоспособности ресторана Макдоналдс ООО «Макдоналдс

За 50 лет работы Hamburger University, или «Университет Гамбургера», который официально называется McDonald’s Corporation-Worldwide Training, Learning & Development (WWTL&D), стал поставщиком первоклассного обучения для компании McDonald’s. Сегодня он входит в число лучших корпоративных университетов мира. Университет Гамбургера – это один из первых корпоративных центров обучения и первый образовательный центр в истории ресторанного бизнеса.

McDonald’s насчитывает более 34 тысяч ресторанов по всему миру с совокупным объемом продаж в 28 миллиардов долларов. Рестораны McDonald’s ежедневно обслуживают 64 миллиона клиентов в 117 странах. С 2003 года стоимость акций компании выросла в 6 раз.

Корпоративный университет корпорации, Hamburger University (HU) начался с класса из 14 человек в подвале одного из ресторанов McDonald’s в Элк Гроув Виллидж, штат Иллинойс. Этот класс был запущен спустя всего 6 лет после основания самой компании. С тех пор центр обучения дважды менял адрес, пока, наконец, в 1983 году компания не открыла свой первый кампус стоимостью 40 миллионов долларов в городе Оак Брук. Там же расположена штаб-квартира компании. Тренинговый центр носит имя своего основателя Фреда Тернера, бывшего CEO McDonald’s. Сам Тернер в свое время написал первое руководство по операционному менеджменту и обучению персонала – работа, которая до сих пор является базовой для McDonald’s и других ресторанных сетей.

Сегодня центр – это 12 тысяч квадратных метров помещений, расположенных на 32 гектарах земли. Здесь работают 64 профессора, а обучение ведется на 28 языках, включая корейский, малайский, португальский и шведский. Все инструкторы центра имеют опыт практической работы в McDonald’s, то есть проработали на каком-то уровне менеджмента в компании.

С момента основания к площадке в Оак Брук добавились 22 региональных учебных центра, которые считаются филиалами Hamburger University, а еще шесть международных филиалов были открыты в Токио (1971), Лондоне (1981), Сиднее (1989), Мюнхене (1982), Сан-Пауло (1996), Шанхае (2010). Только на работу Лондонского центра компания ежегодно тратит около 61 миллиона долларов США.

К настоящему моменту через программы обучения в подразделениях HU по всему миру прошли более 275 тысяч франчайзи , сотрудников и поставщиков McDonald’s. 96% руководителей ресторанов McDonald’s в США прошли обучение в HU. Среди них был и нынешний СЕО компании Джим Скиннер. Сейчас на кампусе в Оак Брук за год в среднем проходят обучение 5000 человек. Как правило, обучающиеся – это менеджеры верхнего и среднего звеньев самой McDonald’s, но, поскольку какая-то часть подготовки франчайзи также проходит в стенах университета, среди студентов немало и тех, кто планирует открыть собственный бизнес.

Программы обучения в HU непосредственно связаны с карьерными треками, которые сотрудники могут выбрать для себя в рамках программы развития персонала McCareer:

Базовые курсы развития персонала для обычных сотрудников проводятся на месте работы по программам обучения, разработанным сотрудниками HU;

Программы управления сменами и администрированию систем ресторана для менеджеров ресторанов проводятся в одном из центров подготовки, а по окончании курса обучающиеся могут быть направлены на кампус в Оак Брук или в центр обучения в Шанхае для завершения обучения;
Программы для менеджеров среднего звена направлены на обучение глав департаментов и консультантов, которые затем помогают развивать бизнес менеджерам ресторанов;
В 1996 году McDonald’s создал Институт Лидерства, целью которого стало развитие талантов со всего мира. Программы для будущих лидеров корпорации, направленные на развитие лидерских компетенций, проводятся на кампусе в Оак Брук.

100% курсов для руководителей ресторана и курсов развития управленцев аккредитованы Американским советом образования. Всего 11 из 500 компаний в списке Fortune 500 имеют внутренние курсы обучения, аккредитованные этой организацией. При этом, двухнедельный курс расширенной подготовки менеджера ресторана приравнивается к аналогичному двухсеместровому курсу в обычном колледже. И это адекватная оценка: несмотря на то, что работа в McDonald’s не очень котируется на рынке труда из-за не самой лучшей репутации сетей быстрого питания, в реальности менеджер ресторана должен управлять бизнесом со средним оборотом в 2,5 миллиона долларов в год. Конкурс на программы обучения шанхайского филиала HU – 125 человек на место.

Многие ВУЗы США засчитывают курсы, пройденные в HU. Таким образом, многие сотрудники McDonald’s получают шанс получить высшее образование, что довольно значимо для США, где стоимость полного курса обучения в колледже может достигать десятков тысяч долларов. Аналогичные возможности есть и у обучающихся в филиалах HU в других странах.

В центре уделяется пристальное внимание технологическому оснащению. Одной из инноваций центра является создание аудиторий 2.0. Аудитории построены по принципу опен-спейс, что позволяет легко организовать групповую работу. Инструктор не проводит все время в центре аудитории у стены, а сам перемещается по всему пространству. Содержание лекции проецируется не только на стену, но и одновременно на ноутбуки учащихся.

В Лаборатории сервис, студенты используют методы экспериментального обучения. В частности, здесь создаются ситуации, имитирующие проблемы, которые возникают у неподготовленного персонала во время интенсивных часов работы ресторана. Разбившись на группы в роли персонала, клиентов и наблюдателей, студенты имеют возможность в режиме реального времени увидеть, что происходит с продажами ресторана, когда работа не организована должным образом. На втором этапе студенты исправляют ошибки и снова запускают работу смены, что в большинстве случаев приводит к повышению продаж вплоть до 40-50%.

- 167.50 Кб

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАХОВАНИЮ

ГОУ ВПО

Уфимская государственная академия экономики и сервиса

Кафедра туризма и гостеприимства

ОТЧЕТ ПО ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

Студента «6» курса, группы «» заочного отделения

Специальности 100103.65 «Социально – культурный сервис и туризм»

Подпись

Место прохождения практики: Макдоналдс г. Уфа

Руководитель практики от предприятия: (должность,Ф.И.О.)

Руководитель практики от института: (должность,Ф.И.О.)

Отчет допущен к защите: (дата)

Отчет защищен: (дата,оценка)

Уфа-2012

Введение

В современном обществе большое значение приобретает качество жизни. Это качество определяют предпочтения современных людей в отдыхе, в работе, в товарах и в том числе в питании. Качественная пища является основным показателем, поскольку она приносит человеку здоровье, необходимое для занятия любой деятельностью.

Под качеством пищевых продуктов принято понимать совокупность свойств, определяющих пищевую ценность и степень пригодности их для питания.

При ускоряющемся ритме современной жизни все больше людей предпочитают питаться на предприятиях общественного питания. Выбор ресторана каждый человек делает самостоятельно, но этот выбор наряду с ценовой политикой в наибольшей степени зависит от качества подаваемых в ресторане блюд. Для повышения рентабельности каждый ресторан пытается завоевать как можно больше посетителей. Для этого проводятся всевозможные маркетинговые исследования, выпускаются новые продукты, изучаются конкуренты и их предложений. Однажды разочаровавшись в качестве блюд, подаваемых в ресторане, гость предпочтет изменить ресторан, постоянным посетителем которого он является. В соответствии с данными требованиями для поддержания спроса необходимо ежедневно следить за качеством выпускаемой продукции и закупаемого сырья. Отслеживание и совершенствование качества является одним из ключевых понятий для достижения предприятием конкурентоспособности и привлечения новых клиентов.

Одним из наиболее востребованных личных качеств специалиста, наряду с профессионализмом, является способность действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

В преддипломной практике рассматривается вопрос совершенствование качества выпускаемой продукции и организация командной работы на предприятиях общественного питания. Объектом исследования является ресторанный бизнес как отдельная отрасль. Предмет исследования – Предприятие Быстрого Обслуживания «Макдоналдс». Целью исследования является определение возможных способов повышения качества выпускаемой продукции.

1.Основные характеристики деятельности предприятия

1.1 История создания и развития предприятия

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

« Там где нет риска, нет гордости за достигнутое.»

Рей Крок

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов. Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры. Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии. Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. Дождем смывало мел, и братьям приходилось все переделывать заново, совершенствуя конструкцию. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции френчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью. Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.

Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем… Коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер». Когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!» Братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рей Крок стал их исключительным агентом по френчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт. 2 марта 1955 года Крок основал новую френчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.». 15 апреля 1955 года его ресторан «Макдоналдс» открылся в городе Дез- Пленз, штат Иллинойс, с помощью Арта Бендера, который предоставил посетителям первый гамбургер братьев Макдоналд, а теперь первый гамбургер «Макдоналдс» Рея Крока. После этого Бендер открыл первый лицензионный ресторан «Макдоналдс» Крока в калифорнийском городе Фресно и ушел на пенсию, будучи владельцем семи ресторанов. Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – ККЧ и Д – и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс». Но именно в области френчайзинга Крок применил свои знания коммивояжера и создал успешно работающую систему. Во многом это было продиктовано необходимостью. В интересах Крока было сделать все возможное, чтобы владельцы лицензии повышали товарооборот. Если бы они потерпели неудачу, он потерпел бы неудачу вместе с ними, и наоборот. Крок использовал свои способности коммивояжера убеждать, уговаривая первых лицензиатов подписать договор… найти перспективных поставщиков… вдохновить первую команду менеджеров… и убедить кредиторов финансировать его молодую компанию. Крок так верил в свою мечту, что до 1961 года он не брал себе ни доллара зарплаты из компании. Формула сработала.

« Не беспокойтесь о том, чтобы заработать денег. Любите то, что вы делаете, и всегда ставьте посетителей на первое месте. Успех придет к вам »

Рей Крок

В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона долларов, было продано около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37, 6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров. Но Крок понимал, что для дальнейшего роста ему необходимо выкупить дело у братьев Макдоналд, чтобы снять договорные ограничения, в соответствии с которыми он работал. Несмотря на успешную работу ресторанов чистая прибыль компании Крока составила в 1960 году всего 77 000 долларов, а долгосрочные долги – 5,7 миллионов долларов. Братья запросили 2,7 миллиона долларов наличными, из которых 700 000 долларов уходило на налоги, и каждому из них оставалось по миллиону. Разумная плата для того времени, думали братья, за изобретение индустрии быстрого обслуживания. В 1961 году Кроку удалось получить заем под недвижимость компании. И хотя в конечном итоге на выплату займа у него ушло 14 миллионов долларов, он купил возможность контролировать свою растущую систему. Ко времени серебряной годовщины в 1980 году 6263 ресторана в 27 странах делали товарооборот 6,2 миллиарда долларов, было продано свыше 35 миллиардов гамбургеров. 14 января 1984 года умер Рей Крок, осуществив свои мечты, связанные с «Макдоналдс». В том же году товарооборот его компании превысил 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов гамбургеров, в 36 странах работало 8300 ресторанов. Ресторан «Макдоналдс» открывался в мире каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего ресторана составлял 1 264 000 долларов. К 1990 году товарооборот возрос до 18,7 миллиардов долларов, количество проданных гамбургеров превысило 80 миллиардов. 11 800 ресторанов «Макдоналдс» работали в 54 странах мира. И в 1990 году руководство компании сменилось всего лишь в третий раз за всю историю: Фред Тернер стал Старшим председателем, передав дирижерскую палочку Майку Квинлану, назначенному председателем и старшим исполнительным руководителем, который начал работать в «Макдоналдс» по совместительству в 1963 году клерком по сортировке почты. Рост «Макдоналдс» внутри страны и за рубежом доказал правоту Рея Крока, который в самом начале основания «Макдоналдс» подумал: «Это будет работать везде».

1.2 Устав предприятия, его учредители

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».

Почти 100% акций компании находится в свободном обращении. Капитализация на середину июня 2009 года - $64,2 млрд.

Председатель совета директоров и главный управляющий компании - Джеймс Скиннер (James A. Skinner), президент - Дон Томпсон.

Первый российский ресторан компании (на тот момент - самый большой в мире, ныне остаётся самым большим в Европе ) открылся в Москве на Пушкинской площади (Большая Бронная , 29) 31 января 1990 года , став настоящей сенсацией: чтобы попасть в него, нужно было отстоять несколько часов в очереди. Новое заведение резко контрастировало с традиционным советским общепитом. В день открытия в ресторане побывало 30 тыс. посетителей, что стало рекордом для сети Макдоналдс. Сеть ресторанов в России была открыта Джорджем Кохоном (George A. Cohon), который владеет канадским представительством «Макдоналдса». Второй и третий рестораны - на улице Огарёва (теперь Газетный переулок ) и Старом Арбате , открылись летом 1993 года . В дальнейшем сеть «Макдоналдсов» в России развивалась всё более быстрыми темпами. В 1993 году появился первый ресторан за пределами Москвы - в Мытищах , в 1996 году - первый в России ресторан с функцией «МакАвто» (обслуживание клиентов, подъезжающих на автомобилях) - в Москве у Северянинского путепровода .

По состоянию на середину января 2012 года в России работало 310 ресторанов «Макдоналдс», из них как минимум в 193 можно купить макзавтрак, 144 ресторана обслуживают посетителей по системе «Макавто», в 51 есть МакКафе, в 63 ресторанах есть детские комнаты, в 131 - проводят детские утренники. При этом восточнее Тюмени заведения компании отсутствуют и открывать их пока не планируется из-за «слишком дорогой логистики». Однако компания рассматривает возможность строительства в особой экономической зоне « Алабуга » крупного распределительного центра с производством полуфабрикатов для организации поставок в рестораны, которые планирует открыть дальше Тюмени. В 86 ресторанах сети в России (на конец октября 2011 года) действовал бесплатный Wi-Fi -доступ, обеспечиваемый компанией « Вымпелком ».

Описание работы

Возможность работать к команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола «командовать». Команда - это не группа людей, которой можно командовать. Команда - это группы специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена.
В преддипломной практике рассматривается вопрос совершенствование качества выпускаемой продукции и организация командной работы на предприятиях общественного питания. Объектом исследования является ресторанный бизнес как отдельная отрасль. Предмет исследования – Предприятие Быстрого Обслуживания «Макдоналдс». Целью исследования является определение возможных способов повышения качества выпускаемой продукции.

Содержание работы

Введение 3
1.Основные характеристики деятельности предприятия 5
1.1 История создания и развития предприятия 5
1.2 Устав предприятия, его учредители 10
1.3 Основные цели, задачи, виды деятельности предприятия. 12
2. Организационно-технологические аспекты деятельности предприятия 14
2.1 Организационная структура 14
2.2 Работа административной службы 15
2.3 Работа обслуживающего персонала 16
2.4 Анимационная деятельность 18
2.5 Фирменный стиль предприятия 19
3. Маркетинговая концепция по схеме «Маркетинг микс» 20
3.1 Товарная политика 20
3.2 Ценовая политика 21
3.3 Политика формирование каналов сбыта 22
3.4 Политика продвижения 23
3.4 Кадровая политика 24
3.4 Внутренний маркетинг 28
Заключение 30
Список использованной литературы 31

К каждому новому работнику в Макдоналдс приставляется работник, занимающийся обучением персонала – инструктор по обучению (Инструктор по обучению – специальный обученный работник, подготовленный для обучения персонала, обученный на всех позициях в ресторане). В течение двух недель новый работник (крушник или желтый – слэнг в Макдоналдс) постепенно получает знания и опыт работы на отдельной позиции. На обучение на одну позицию дается 2 дня- базовое обучение (работник изучает теорию работу и практикуется в работе) и углубленное обучение (работник демонстрирует на практике полученный опыт и теорию без помощи инструктора).

Если работника обучают на Обслуживание, то он постепенно проходит обучения: Зал, Напитки/Десерты, Станция картофеля, Сборщик заказов, Выдача, Кассир.

Если обучение проходит на станцию кухни, то работник проходит следующие обучения: Зал, Приготовление мяса на гриле, Приготовление продукции во фритюре, Станция Картофеля, Инициатор/Заправщик/Сборщик сандвичей.

В конце двухнедельного обучения работник проходит сертификацию, на которой, один из менеджеров, находящихся на смене, спрашивает вопросы по всем позициям, на которые работник обучился. При удачном прохождении сертификации, работник уже может выходить на смены самостоятельно. При неудачном исходе работнику необходимо допройти обучение на позиции, которые вызвали трудности у работника, и опять же пройти сертификацию.

Каждые полгода проводится аттестация эффективности работника (первая аттестация проводится через 2 месяца). Существует шкала оценки от 1 до 3 эффективности работы. 3- работник знает полностью стандарты компании и выполняет их безукоризненно. 2- работник знает большинство стандартов компании и старается их выполнять. 3- работник не знает стандарты компании и не выполняет их.

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

Проведя исследования по теме: «Система подготовки, переподготовки, образования и повышения квалификации персонала в организации» были сделаны следующие выводы. На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

подготовка нового персонала;

переподготовка персонала;

повышение квалификации персонала.

Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога. В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. В данной курсовой работе была отражена вся сложность задачи и показано несколько современных и экономически оправданных способов ее решения.

Список литературы

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 368 с.

2. М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2010. – С.146.

3. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 423 с.

4. Малуев П.А. Управление персоналом/ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2014. – с. 120,121.

5. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 512 с.

6. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2013. – с. 261-262.

7. Папонова Н.Е. Обучение персонала компании/ М.: «Финпресс», 2011г. – 176 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Институт рыбного хозяйства, биологии и природопользования

по учебной практике

Организация технологии процесса общественного питания в ООО «Макдоналдс»

Выполнила

Джендетова Г.Б.

Астрахань 2012 г.

макдональдс ресторан меню обслуживание маркетинговое

Введение

2. Общая характеристика объекта практики ООО «Ресторан «Макдоналдс»

3. Основное меню

4. Работы, выполненные в процессе практики

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Летом 2010 года я проходила практику в ресторане Макдоналдс, который находится в г.Астрахани по ул. Кирова,7.

Целью моей практики являлось получение информации и приобретение практических навыков по технологии продуктов общественного питания, ознакомление с производственным процессом.

Перед собой я поставила следующие задачи:

· изучение требований и правил санитарии и гигиены, техники безопасности, охраны труда и противопожарной защиты на предприятиях общественного питания;

· изучение и закрепление на рабочих местах практических навыков по первичной обработке всех видов сырья, выработке полуфабрикатов, блюд, мучных и кулинарных изделий, напитков несложного приготовления;

· приобретение практических навыков порционирования и подачи блюд, напитков, изучение норм выхода блюд, изделий, напитков;

· ознакомление с производственным процессом предприятий общественного питания;

· изучение правил эксплуатации технологического оборудования;

· сбор материала для отчета по практике.

1.Краткая история компании Макдоналдс

Все началось с того, что Дик и Мак Макдоналдс, имели свой небольшой ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния США. В 1948 г. Двери этого ресторана закрылись для покупателей для того, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. И в том, что толпа из 150 покупателей стояла в очереди за копеечными гамбургерами в час пик, не было ничего необычного.

В 1954 г. Продавец машин для изготовления коктейлей, Рей Крок, в первый раз увидел работу «Макдоналдс». Рею было 52 года, и он зашел в ресторан узнать, как им удается продавать по 20000 коктейлей каждый месяц. У него родилась идея: «Это может работать в любом месте! В любом!»

15 апреля 1955 года Рей Крок открыл свой первый ресторан в Дес Плейнс, штат Иллиноис, США. Этот год стал годом основания корпорации «Макдоналдс».

Рей сохранил успешную концепцию братьев Макдоналдс и добавил свои собственные стандарты:

* Культура обслуживания

* Качество

* Чистота

* Доступность

ККЧиД до сих пор являются основными принципами работы «Макдоналдс».

В 1961 году был открыт университет гамбургерологии.

1968 год - был введен Биг Мак

Первый ресторан в России был открыт в 1990 году на Пушкинской площади в Москве.

2.Общая характеристика объекта практики ООО «Ресторан «Макдоналдс»

Ресторан «Макдоналдс» является обществом с ограниченной ответственности.

Общества с ограниченной ответственностью получили наибольшее распространение в России. Это коммерческая организация, созданная одним или несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости вложенных ими вкладов.

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе свободно произвести отчуждение своей доли или ее части любому другому участнику. Однако такие действия в отношении третьих лиц ограничены правом преимущественного приобретения другими участниками общества и даже могут быть запрещены Уставом.

Управление деятельностью общества с ограниченной ответственностью осуществляет его высший орган - общее собрание участников и исполнительный орган - коллегиальный или единоличный.

Участник общества в любой момент может выйти из него, независимо от согласия других участников. В этом случае ему должны быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале.

Учебная практика проходила на базе ресторана «Макдоналдс». Общество с ограниченной ответственностью «Ресторан Макдоналдс» является сетью экспресс-ресторанов, в которых посетителям предлагают гамбургеры, чизбургеры, бутерброды с курицей, картофель фри, безалкогольные напитки, молочные коктейли и разнообразные десерты. Корпорация «Макдоналдс» представляет из себя огромную компанию, которая ежедневно обслуживает более 47 миллионов клиентов по всему миру. Совсем недавно в меню ресторанов « Макдоналдс» были включены салаты и фрукты. Многие рестораны оснащены детскими площадками, что привлекает туда ещё большее количество клиентов. Кроме того, дизайнеры корпорации постоянно вносят что-то новое в оформление ресторанов, и поэтому там всегда уютно и комфортно. В некоторых ресторанах «Макдоналдс» есть даже камины и уютные кресла, в которых можно расслабиться. Доходы корпорации «Макдоналдс» постоянно увеличиваются. По данным статистики к 2008 году доход увеличился на 27 процентов и составил 22,8 миллиардов долларов. Эта корпорация открыла свои рестораны во многих странах мира и тем самым стала самой популярной и известной компанией, контролирующей деятельность своих филиалов в любой точке мира. Компания заботиться о комфорте и благополучии своих клиентов вне зависимости от местоположения.

Ресторан «Макдоналдс» имеет 150 посадочных мест в зале Штатное расписание включает в себя 200 человек.

3.Основное меню

Сандвичи

Картофель

Напитки горячие и холодные

Стартеры

Макзавтрак

Сандвичи: Биг Мак, Роял де Люкс, Макчикен, Роял Чизбургер, Филе-о-фиш, Двойной Чизбургер, Чизбургер, Чикен Макнаггетс, Гамбургер, Биг Тейсти Чикенбургер, Цезарь ролл, Чикен Эмменталь.

Картофель: картофель фри и картофель по-деревенски

Напитки горячие: Напитки холодные:

1.чай 1.Кока-кола 5. Бон Аква

2.кофе 2.Кока-кола лайт 6.Липтон айс ти

· двойной эспрессо гляссе 3.Фанта 7.Апельсиновый сок

· капучино латте 4.Спрайт

Десерты: пирожок, Макфлурри, Мороженое, Макфлурри Де Люкс, Молочный коктейль, Маффин

Салаты: Овощной, Цезарь.

Стартеры (новинки): Большие креветки

Макзавтрак:

Биг Брекфаст Ролл Двойной Фреш МакМаффин

Двойной МакМаффин с яйцом и свиной котлетой Блины

Большой завтрак Омлет с ветчиной

МакМаффин с яйцом и свиной котлетой Фреш МакМаффин

Хашбраун МакМафин с яйцом и сыром

МакМаффин со свиной котлетой Фреш ролл

МакТост с ветчиной, МакТост

МакМаффин с яйцом и беконом

4.Работы, выполненные в процессе практики

Перед тем как приступить к работе в ресторане, я изучила правила внутреннего распорядка и устав ресторана. Самыми первыми требованиями к работе явились: внешний вид и опрятность.

Внешний вид

Форма должна быть чистой, хорошо выглажена, волосы убраны или заплетены в косичку. Руки чистые, украшения (кроме обручального кольца без камней) не допускаются.

Затем меня стали обучать на позиции - «торговый зал». В мои обязанности входило:

Уборка торгового зала и прилегающей территории;

Следить за порядком в зале и служебных помещений.

Служебное помещение состоит из двух раздевалок, офиса, склада для хранения продукции и обеденной комнаты. За целый рабочий день, то есть за восемь с половиной часов положено один час отдыха, который включает в себя две пятнашки (оплачиваемые) и 30 минут (неоплачиваемые). Кому и когда идти на перерыв решает менеджер, и он же отмечает продукцию, которую взяли на обед. Членам бригады ресторана разрешено взять на обед один небольшой сэндвич, два маленьких напитка и порцию картофеля фри.

На следующий день меня обучили приготовлению картошки фри и на позиции - «хозяйки».

При приготовлении картошки фри необходимо соблюдать принцип ротации - «первым пришел, первым ушел». Её замороженную привозят поставщики, единственное, что надо сделать - это обжарить ее в масле. На кухне существует бункер для хранения фри, он же и фасует ее по весу необходимого для какого-либо уровня производства. Этот уровень фасовки выбирает менеджер, опираясь на количество посетителей в зале. Фасовка может быть трех уровней:

Низкий (350 грамм);

Средний (450 грамм);

Высокий (700 грамм).

После фасовки мы обжариваем фри в масленой ванне три минуты. При окончании жарки даем стечь жиру, и начинаем фасовать по упаковкам, следя за качеством картофеля. Срок хранения готовой продукции пять минут, после окончания срока картошка списывается и выбрасывается. Этот учет ведет менеджер.

При обучении на позицию - «хозяйки» в мои задачи входило:

Контролировать работников торгового зала;

Каждые 30 минут делать обход всего ресторана и прилегающей территории;

Следить за чистотой фартуков и при необходимости застирывать их в стиральной машине;

Соблюдать порядок в торговом зале;

Решать конфликтные ситуации;

Работа с посетителями;

Провидения программ;

Проводить дегустацию новой продукции;

Распределения сувениров для детей;

Учет материалов;

Проводить дни рождения, экскурсии и утренники;

Осуществлять опрос мнений у посетителей.

«Хозяйка» - специалист по общению. В цели моей программы входило увеличение товарооборота и усиление позиции «Макдоналдс» среди конкурентов. Если в ресторане «Макдоналдс» будет день рождение, то «хозяин» обязан подготовить и проводить это мероприятие. Для подготовки необходимо перекрыть центр зала, расположить тарелки, листовки, салфетки, воздушные шары и подарок. Праздник по стандартам осуществляется на 8 человек, но можно и большее количество детей за дополнительную плату. День рождение длится два часа, после него родители оплачивают по бланку заказа само мероприятие и заказанный обед.

Так же в часы спада «хозяин» проводит экскурсии. Их виды:

Групповые;

Мини-экскурсии;

- «Дни открытых дверей в «Макдоналдс»».

Цели экскурсий:

1) увеличение количества заказов путем привлечения групп посетителей;

2) возможность рассказать об истории компании;

3) укрепить имидж «Макдоналдс» как компании, которой можно доверять во всех сферах ее деятельности;

4) воспитывает для нас будущих сотрудников.

Следующая ступень моей практики была позиция на прилавке - касса. Когда посетители приходят в ресторан, то они ожидают быстрое, аккуратное и дружелюбное обслуживание. Покупатель не должен ждать более 60 секунд с момента, когда объявлена сумма заказа до окончания полного сбора заказа. Общее время от момента, когда посетитель встанет в очередь до окончания полного сбора заказа не должно быть более 3 минут 30 секунд. Существует шесть основных правил при обслуживании на кассе:

Шаг первый - приветствие. Надо быть естественным и дружелюбным здороваясь с посетителем, используя разные формы приветствия. Смотреть посетителю в глаза. Если возможно, то приветствовать посетителя по имени. Такие фразы как: «Слушаю», «Заказывайте» - не являются приветствием.

Шаг второй - прием заказа. Нельзя прерывать, говорить и перебивать посетителя, пока он делает свой заказ. Нужно выслушать его полностью пока он не закончит. Если необходимо, повторить еще раз сделанный посетителем заказ и уточнить детали, которые не совсем ясны, как, например, спец-гриль, приправы и т.п. Уточнить, будет ли заказ употреблен в зале или взят с собой. Необходимо делать подсказку в каждый заказ, т.е. предложить большую порцию или наименование из отсутствующей в заказе группы меню. Это меню представляет собой комплексный обед: напиток, сэндвич, картофель фри и десерт. Посетитель может не знать о специальных предложениях, когда делает заказ, моя задача - оказать ему помощь. Подсказка имеет две цели:

Напомнить посетителю, заказать что-либо, что он, может быть, забыл;

Увеличить средний чек.

Нельзя использовать больше одной подсказки и подсказывать детям. Нужно думать о подсказке, как о возможности помочь посетителю. После того когда покупатель закончил заказывать нужно сообщить ему полную стоимость заказа.

Шаг третий - прием оплаты. После получения денег от посетителя нужно сообщить сумму, которую я получил. Выдать сдачу, при этом огласить сумму, которую я возвращаю ему. С начало выдать монеты, затем купюры, пересчитав их на виду у посетителя. Выдать погашенный чек. Работа с наличными деньгами:

Положить деньги, которые я получил от посетителя, поперек кассового ящика на время сбора сдачи;

Проверить на подлинность купюру, если она большого наминала, то нужно попросить сделать проверку менеджера;

Своевременно сообщать менеджеру о необходимости размена.

Двойной контроль за наличностью должен быть постоянным. Я отвечаю за денежные средства в кассе:

Я присутствую, когда делается размен и проводится съем наличности в кассовом ящике;

Я и менеджер относим мою выручку за смену в офис, где ведется её подсчет;

Я подписываю распечатку «съём кассовой наличности» и покупюрную ведомость, согласовав любые расхождения.

Шаг четвертый - сбор заказа. Собирать заказ нужно в следующем порядке:

1) холодные напитки;

2) горячие напитки;

3) салаты;

4) сэндвичи;

5) пирожки;

6) картофель фри;

7) мороженое.

Следовать политике ресторана касательно трубочек, сахара и салфеток. Ставить напитки по правую руку от посетителя, сэндвичи - по левую. Холодные и горячие блюда не должны соприкасаться.

Шаг пятый - вручения заказа посетителю. Перед выдачей заказа еще раз проверить правильность его сбора, наличие приправ и салфеток. Если заказ «на вынос», то напитки и мороженое помещаются в держатель для стаканов. Никогда нельзя использовать что-либо из заказа, который вернули, даже, если продукт кажется нетронутым.

Шаг шестой - поблагодарить посетителя. Обязательно попрощаться с посетителем и пригласить его посетить ресторан еще раз. Быть искренним.

В ресторане «Макдоналдс» существует система работы со «вторым номером». Это отличный способ улучшить скорость обслуживания и укрепить командную работу в бригаде. То есть первый сотрудник принимает и оплачивает заказ посетителя, а второй - его собирает. За прилавком один «второй номер» может помогать одному или нескольким кассирам. Если работник уже закреплен на какой-либо позиции, такой как позиция картофеля фри, то это является более приоритетным, чем помощь в сборе заказа. Эта система очень гибкая - если «второй номер» требуется на позиции, заказ собирает тот, кто его принимает.

Работать в «Макдоналдс» значит работать в команде. Команда - это группа людей, работающих вместе для достижения общей цели. Как спортивная команда сосредоточена на победе в чемпионате, так и команда в «Макдоналдс» работает для удовлетворения потребностей посетителей. Общая роль команды - это соблюдение ККЧ (качество, культура, чистота):

Качество - мы поддерживаем друг друга, работая для общей цели: предоставить посетителю качественную продукцию;

Культура - это доставляет удовольствие, работать в слаженной команде. Я член команды «Макдоналдс», состоящий из людей по всему миру, которые обслуживают быстро, аккуратно и дружелюбно;

Чистота - нашей команде требуется преданность и немного больше усилий от каждого, чтобы рестораны «Макдоналдс» были самыми чистыми в этом бизнесе.

Важно приходить вовремя на работу. При опоздании, менеджеру необходимо будет перераспределить обязанности между работниками, чтобы кто-то выполнил работу за отсутствующего сотрудника. Работа всего ресторана может замедлиться. При работе на любой станции, всегда принимается принцип трех «К» (ККК):

1) контакт - общение на смене;

2) кооперация - помощь на других позициях;

3) координация - точное и правильное выполнение всех процедур и действий.

В течение дня нужно поддерживать чистоту на станции, насколько это возможно. Очень часто, в моменты спада, можно почистить станцию, пополнить запасы, провести общую уборку станции. Если что-то я или какой-либо другой сотрудник не успевал, то мы должны сообщить менеджеру об этом, тогда он выделял второго сотрудника для помощи. Во время наплыва посетителей, важно объединить усилия и протянуть руку помощи. По возможности надо смотреть, чем я могу помочь на другой станции. Я могу помыть подносы для прилавка, достать картофель фри из морозильника для станции фритюра, помочь вымыть полы или собрать заказ на соседней станции. В конце моей смены, я должен убедиться, что вымыл станцию и подготовил её для следующего работника; убедиться, что станция выглядит так, как я бы хотел, чтобы она выглядела в начале моей смены. Я должен поддерживать работников, у которых могут возникнуть проблемы, например, новых работников, приступивших только что к своим обязанностям. То, что мы делаем, составляет успех в ресторане «Макдоналдс», и это прекрасно, когда кто-то замечает работу и помощь других сотрудников.

Ближе к концу моей практики меня обучили на позиции - «кухня».

Моя работа на этом участке имеет большое влияние на удовлетворение посетителей. Чтобы быть уверенным, что покупатель получил горячую, свежую продукцию, я должен следить за правильностью температуры всех компонентов. Процесс заправки сэндвича напрямую связан с обслуживанием. Если я медленно заправляю, покупатели будет дольше ждать. Но большая скорость - это еще не все. Я должен заправить сэндвич правильно и аккуратно. Так как я беру продукцию руками, я отвечаю за безопасность пищи. Каждый сэндвич в «Макдоналдс» должен быть горячим, свежим, аккуратно заправленным и безопасным. Если я нарушу последовательность пополнения стока, у ранее приготовленного продукта срок хранения может истечь прежде, чем он будет продан. Это может повлиять на затраты по списанию сырой продукции и прибыль. Вторичный срок хранения - период времени с момента, когда продукт вынули из морозильника или холодильника, и до момента, когда его начал я готовить. Если упаковка с продуктом была открыта, то он сохраняет свежесть в течение ограниченного периода времени. Для замороженных и охлажденных продуктов, хранящихся на заправочном столе, я использую часы срока хранения, чтобы указать до какого времени можно использовать продукцию.

Важно списывать продукты, у которых закончился срок хранения, т.к. они не отвечают стандартам качества. Правильно выдержанные, при комнатной температуре, продукты и соуса являются важным моментом в получении высококачественной продукции; если продукты будут выдержаны менее одного часа, то сэндвичи будут холодными. Я отмечаю на каждой упаковке, тубе и емкости, с помощью этикет - пистолета, дату и время начала и окончания срока хранения при комнатной температуре. Никогда нельзя класть новый продукт сверху старого. Надо всегда использовать старый продукт вначале. Свежий продукт - это продукт, который приготовлен из качественных ингредиентов, срок хранения которых не закончился. Приготовленная продукция сохраняет свежесть ограниченный период времени. Любой сэндвич может храниться не более 10 минут. По окончании этого срока продукция незамедлительно должна быть удалена в отходы.

Для приготовления сэндвичей существуют производственные режимы, каждый из которых диктует действия, которые должен выполнять каждый работник на своей станции: тостер, гриль, заправка. Главное отличие между производственными режимами - это время между производственными циклами, то есть, сколько времени проходит после начала приготовлении первой партии до начала приготовления следующей партии. Для мяса 10:1 (гамбургер, биг мак) существует четыре производственных режима:

1. Используется при номинальном потоке посетителей. При этом вторая партия булочек не закладывается в тостер до тех пор, пока кликун (менеджер, контролирующий производственный режим) не закажет вторую партию. При использовании этого режима один и тот же работник работает на тостере, на заправке и на гриле.

2. Используется при среднем потоке посетителей. Вторая партия булочек должна быть заложена в тостер в течении 5 секунд после, того, как откроется створка гриля для первого подноса. Для этого режима необходимо два работника:

Первый координирует команду, закладывает булки в тостер, заправляет их, сообщает, когда надо закладывать мясо;

Второй закладывает и снимает котлеты с гриля, передает поднос с готовой продукцией на упаковку.

3. Используется при большом потоке посетителей. Вторая партия булочек закладывается в тостер за 20 секунд до окончания цикла приготовления мяса для первого подноса, в соответствии со специальным таймером гриля. Нужно минимум три работника:

Третий закладывает и снимает котлеты с гриля, заказывает следующую партию булочек по сигналу специального таймера.

4. Используется при очень большом количестве посетителей. Вторая партия булочек кладется в тостер в течении 5 секунд после того, как из тостера достанут первую партию булочек. Необходимо четыре сотрудника:

Первый координирует команду, закладывает булки в тостер, сообщает, когда надо закладывать мясо;

Второй заправляет булки, помещает поднос с готовым продуктом в зажим гриля;

Третий снимает котлеты с гриля, чистит гриль;

Четвертый - координатор, управляет командой на гриле, раскладывает мясо, передает продукт на упаковку.

Для мяса 4:1 и 3:1 (биг тейсти, роял де люкс) существуют два производственных режима. Эти режимы совершенно идентичны, что и на мясе 10:1, их отличие в том, что производственный цикл начинается с закладки мяса в гриль.

Заключение

Прохождение производственной практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста. За период её прохождения я обучился на трех позициях. Такие как: «торговый зал», «касса», и «кухня». Весь производственный процесс в ООО «Ресторан «Макдоналдс»» - это слаженный, хорошо отработанный с годами механизм по быстрому и качественному обслуживанию населения. Каждый член бригады ресторана работает как индивидуально, так и в коллективе, ставя перед собой основную цель - сокращение времени обслуживания посетителей. Это достигается несколькими способами:

Используются новейшие достижения науки и техники;

Соответственно выполняемым задачам расставляется рабочий персонал в зависимости от «наплыва» посетителей, своевременное выведение работника на «Hot» и т.д.;

Четкое следование всем схемам рабочего производственного режима и обслуживания посетителей;

Постоянное проведение тренингов для сотрудников.

Работая членом бригады ресторана, я научилась мыслить интересами коллектива по выполнению общей задачи - обслуживание населения. Практическая деятельность помогла мне научиться самостоятельно решать определенный круг задач, возникшие в ходе работы, а так же я ознакомилась с основными вопросами по организации труда на предприятии.

Список литературы

1. Устав ООО «Ресторан «Макдоналдс»», 2000г.

2. Материалы сайта «www.mcdonals.ru», 2009г.

3. Материалы сайта «www.rmhc.ru», 2009г.

4. Программа отдела обучения ООО «Ресторан «Макдоналдс»», 2008г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Роль общественного питания в жизни общества. Проектирование и строительство предприятий общественного питания. Структура предприятия, меню и количество блюд. Расчёт площадей складских помещений и производственных цехов. Архитектурно-строительные решения.

дипломная работа , добавлен 16.04.2013

Разработка деятельности предприятия общественного питания - ресторана первого класса "Японский дом". Специализация на японскую и авторскую кухни. Сегментация рынка, маркетинговая стратегия заведения. Анализ блюд: рецептура, технология приготовления.

дипломная работа , добавлен 05.04.2014

Организация производственного процесса в холодном цехе ресторана. Контроль качества и безопасности при приготовлении и реализации сложных холодных блюд из мяса птицы. Обоснование расчета пищевой ценности блюд и технологических схем приготовления.

дипломная работа , добавлен 02.07.2016

Нормативно-технические условия организации производственного процесса на предприятиях общественного питания. Расчет производственной программы кафе на 30 посадочных мест. Разработка меню и организация работы производственных цехов и торгового зала кафе.

дипломная работа , добавлен 13.10.2015

Организация питания работающих в районе горожан и гостей города как цель ресторана. Определение количества посетителей. Производственная программа холодного цеха. Потребность в оборудовании, организация рабочих мест. Технологические схемы приготовления.

курсовая работа , добавлен 07.12.2012

Организационно-производственная характеристика ресторана на 60 посадочных мест. Расчет количества потребителей, составление производственной программы и разработка меню ресторана. Расчет оборудования, инвентаря, инструментов и площади овощного цеха.

курсовая работа , добавлен 23.01.2016

Виды предприятий питания в гостиничных комплексах. Методы обслуживания туристов питанием в гостиничных комплексах. Анализ внешней среды ресторана гостиницы Сретенская. Повышение качества обслуживания через внедрение стандартов обслуживания для персонала.

дипломная работа , добавлен 13.01.2014

Изучение технологических параметров обрабатываемого сырья и характера воздействия технологических процессов и оборудования на продукт. Меню и технология приготовления блюд. Технико-технологические карты на блюда. Посуда, инвентарь, оборудование.

курсовая работа , добавлен 26.11.2012

Общая характеристика и основные этапы разработки производственной программы предприятия общественного питания: Определение числа потребителей и количества блюд, расчет их соотношения по ассортименту. Расчет горячего цеха: оборудование, количество рабочих.

курсовая работа , добавлен 16.02.2011

Организационная характеристика ресторана "Владимир". Определение количества потребителей и разработка производственной программы мясо-рыбного цеха. Составление меню, расчет сырья и ассортимента блюд. Обоснование оборудования и численности рабочих цеха.

Уже многое было сказано про американский сектор потребления, являющийся основой не только американской, но и глобальной экономики. Благодаря этому, именно в США компании из этого сектора стали крупнейшими в мире. Одной из таких компаний является McDonald"s Corporation. Кстати, акции данного эмитента торгуются на Санкт-Петербургской бирже под тикером MCD, поэтому теперь чтобы их купить или продать нет необходимости открывать торговый счет у брокера с непосредственным выходом на американский .

По количеству ресторанов, McDonald’s уступает лишь другой американской компании из этой же сферы – Subway. По состоянию на начало 2015 года общее количество заведений сети превышало 36.25 тыс. ресторанов, а география деятельности – свыше 120 стран по всему миру. При этом -модель компании предполагает поддержание доли рынка за счет франчайзинга – порядка 80% всех заведений под брендом McDonald’s работают именно по схеме франшизы. Еще одной особенностью бизнес-модели компании является массовость основного продукта – то есть основной доход генерируется за счет не качественного, а количественного подхода. На это в частности указывает низкая производительность труда и ключевых показателей бизнеса – выручка на одного человека в среднем не превышает и 60 тыс. долларов, а валовая рентабельность составляет менее 40%.

Предыдущая статья: Правила маринования шампиньонов Следующая статья: Чем отличается борщ от щей: особенности приготовления, состав и отзывы Борщ чье блюдо